Führung auf Distanz: Erste Bilanz unter Coronabedingungen und 4 Tipps für die Praxis

Inzwischen liegen mehr als sechs Monate Corona hinter uns und erste Erkenntnisse liegen vor. Ich möchte in meinem heutigen Beitrag der Frage nachgehen, was bedeutet diese Entwicklung für die Führung auf Distanz und welche Kompetenzen brauchen sie zukünftig?

Ja, Homeoffice ist möglich!

Was vor einem Jahr undenkbar schien, wurde innerhalb weniger Wochen umgesetzt. Im August boten bereits rund 60 Prozent der Unternehmen ihren MitarbeiterInnen Homeoffice an. Diese Anpassungen der Arbeitsorganisation haben den Unternehmen gezeigt, dass sich mehr Arbeitsaufgaben im Homeoffice als bisher angenommen eignen. Aufgrund der Erfahrungen planen viele Unternehmen, Homeoffice auch nach der Krise intensiver als vor der Pandemie zu nutzen.

Bemerkenswert ist dabei, dass im verarbeitenden Gewerbe vor der Krise nur in jedem vierten Unternehmen MitarbeiterInnen regelmäßig im Homeoffice gearbeitet haben. Im Moment liegt der Wert bei fast 50 Prozent. Nach der Krise planen immerhin 37 Prozent der Unternehmen, Homeoffice einzusetzen.

Quelle: ZEW Branchenreport Informationswirtschaft – August 2020

Was sagen die MitarbeiterInnen?

Eine Befragung des Bayerischen Forschungsinstituts für digitale Transformation ergab, dass sich 68 Prozent der MitarbeiterInnen nach der Krise mehr Homeoffice wünschen als zuvor. Dies hängt wesentlich mit drei Faktoren zusammen:

    1. Der Möglichkeit, eigene Kompetenzen einzubringen und weiterzuentwickeln,
    2. dem eigenen Handlungsspielraum und der
    3. Transparenz im Arbeitsprozess.

Was sind die Herausforderungen beim Führen auf Distanz?

Prof. Nieder, deutscher Wirtschaftswissenschaftler und Organisationsberater, beschreibt das Führungsaufgaben auf der Sachebene und Beziehungsebene bestehen mit Folgen auf Produktivität (Sachebene) und Arbeitszufriedenheit (Beziehungsebene). Der Schwerpunkt der Führung liegt nach wie vor auf der Sachebene. Gerade im Hinblick auf die Führung von virtuellen Teams gilt es, den Fokus (noch) mehr auf die Beziehungsebene zu richten und  hier Kompetenzen zu entwickeln, die MitarbeiterInnen unterstützen. Nehmen wir einen Fußballtrainer und sein Team: Dieser gibt im Training die Impulse für sein Team nicht nur auf der Sachebene (das Spiel technisch zu beherrschen), sondern auch auf der Beziehungsebene, in dem er sein Team so motiviert, zu gewinnen.

Das Fehlen von persönlichen Kontakten, die Befürchtung, dass Informationen verloren gehen oder nicht verständlich sind und wie sie mit der Unsicherheit der MitarbeiterInnen in der Krise umgehen, sind einige Herausforderungen der Führungskräfte.

Gesund führen - sich und andere
Gesund führen – sich und andere

Was sind Erfolgskriterien für eine erfolgreiche Führung auf Distanz?

Basis sind klare Ziele, gemeinsame Werte und die richtige Zusammensetzung des Teams mit gerechter Ressourcenaufteilung. Ein wichtiger Faktor ist die Fähigkeit der Selbststeuerung der MitarbeiterInnen, damit es mit der hohen Komplexität neuer Arbeitsformen umgehen kann. Dies birgt  die Gefahr, dass sich die Führungskräfte aus der Verantwortung zurückziehen. Sie bekommen nicht mit, wenn Konflikte entstehen und gute Teammitglieder das Team verlassen. Selbststeuerung ist eine anspruchsvolle Aufgabe und erfordert viel Zeit und Geduld. Sie setzt ein hohes Maß an Kooperations- und Konsensfähigkeit voraus. Ebenso wie die Fähigkeit zur Selbstreflexion von MitarbeiterInnen und Führungskräften.

Was bedeutet das für die Führungskräfte?

Die Hauptaufgaben beim Führen auf Distanz liegen verstärkt auf dem Beziehungsmanagement und auf die Fähigkeit, sich trotz Entfernung nah zu sein. Vertrauensbereitschaft zeigen und MitarbeiterInnen bei Entscheidungen beteiligen, sensibel zu sein für die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen – auch ohne persönlichen Kontakt. Das sind wichtige Aufgaben für die Führungskraft der Zukunft.  Führungskräfte, die weiter auf Kontrolle setzen, haben es schwerer ein Team aus der Ferne zu führen. Entscheidend zu einem erfolgreichen Team beitragen können empathische Führungskräfte, die sich um die Belange ihrer MitarbeiterInnen kümmern, ohne sich dabei zu verbiegen.

Vier Tipps für die Praxis

    1. Fördern Sie den informellen Austausch, indem Sie regelmäßig die Befindlichkeiten der MitarbeiterInnen abfragen („Check-in“). Beziehen Sie auch die stilleren MitarbeiterInnen aktiv mit ein.
    2. Klären sie, welche Informationskanäle genutzt werden: Wann wird via Telefon, Video oder E-Mail kommuniziert.
    3. Schaffen Sie gemeinsame Teamregeln mit Kernarbeitszeit, (nicht) Erreichbarkeit und planen Sie mehr Pausen und Puffer ein.
    4. Bei der Rückkehr in den Präsenzmodus: Führen Sie Gespräche im Team und einzeln: Was hat gut funktioniert? Was kann verbessert werden?

Die Erwartungshaltung an die Führungskräfte ist hoch

Auf der einen Seite sollen Führungskräfte Visionäre sein, Ziele und Missionen aufzeigen, gleichzeitig eigenverantwortliches und selbstbestimmtes Arbeiten zulassen. Sie sollen Vorbild sein, Potenziale fördern und ebenso die Vorgaben und Erwartung ihren Vorgesetzten erfüllen. Die Frage, wo muss und darf ich als Führungskraft klar und konsequent sein, wo sollen Freiräume entstehen – in dem auch Fehler möglich sind – beschäftigt viele Führungskräfte.

Das Führungskräfte Training „Gesund führen – sich und andere“ setzt genau dort an.

In dem Seminar in 4 Online-Modulen werden Führungskräfte sensibilisiert, den Einfluss ihres Führungsverhaltens auf die MitarbeiterInnen wahrzunehmen, Belastungen (wenn möglich) abzubauen und Ressourcen aufzubauen. Es kann so – sowohl aufseiten der Führungskräfte, als auch aufseiten ihrer Mitarbeiter*innen – zur Reduktion stressbedingter Erkrankungen beitragen.

Ziele

    • Handlungssicherheit und -orientierung geben durch Leitlinien/Tools,
    • Erfahrungsaustausch ermöglichen (Sicherheit und Sozialkompetenz),
    • Rückenstärkung geben und Entlastung schaffen,
    • Sensibilisierung für Zusammenhänge zwischen Führung und Anwesenheit und dem bewussten Umgang mit dem Thema,
    • gesund mit sich selbst und auch belastenden MitarbeiterInnen/Team umgehen durch Belastungsreduzierung und Ressourcenaufbau.

Dahinter steht das große Ziel: Erhaltung und Stärkung der Arbeitsfähigkeit und Produktivität durch mehr Wohlbefinden.

>> Echte Anwesenheit + weniger Fehlzeiten >>

Nutzen

    • kompaktes Veranstaltungsformat, bereits mehrere Hundert Male durchgeführt
    • wissenschaftlich evaluiert
    • praxiserprobtes Material auf Wunsch inkl. Arbeitsheft für die TeilnehmerInnen
    • Hilfreiche Tools für den Arbeitsalltag

Nähere Informationen zum Online Training finden Sie hier.

Quellen:

https://www.aok.de/fk/fileadmin/user_upload/medien-seminare/medien/magazin/niedersachsen/epaper/gu-203/#32

https://www.springerprofessional.de/fuehrungsqualitaet/teambuilding/-teams-werden-durch-harte-fuehrungsarbeit-produktiver-/18319302

https://persoblogger.de/2020/09/28/die-perfekte-fuehrungskraft-im-tech-umfeld-ein-interview/

 

Corona Pandemie: Psychische Gefährdungen reduzieren

Seit Ausbruch der Corona-Pandemie rückt Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit in den  Vordergrund. Unternehmen sind gezwungen, umfassende Maßnahmen zu ergreifen, um die Sicherheit und die Gesundheit ihrer MitarbeiterInnen zu schützen. 

Seit kurzem gibt es neue, bundesweit verpflichtende Regeln, um MitarbeiterInnen wirkungsvoll zu schützen. Die neue Arbeitsschutzregel präzisiert die Anforderungen an den Arbeitsschutz. Grundlage hierfür ist das Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) und die Arbeitsschutzverordnungen während der Corona-Pandemie.

Neben den schon geltenden Schutzmaßnahmen (beispielsweise Sicherheitsabstand, Desinfektionsanforderungen, Tragen eines Mund-Nasenschutzes) ist es notwendig, auch die psychischen Belastungen im Blick zu behalten.

Um Beschäftigte vor einer Infektion bei der Arbeit zu schützen, sind in vielen Unternehmen Neu- und Umgestaltungen von Arbeitsplätzen und Arbeitsabläufen erforderlich. Dafür sind weitreichende Veränderungen der Arbeitsorganisation, Der Arbeitsplatz- und Arbeitszeitgestaltung notwendig.  Art und Weise der Kommunikation bei der Arbeit ändern sich. Dies kann wiederum zu psychischen Belastungen führen, wie z. B.:

    • Sorge vor einer Infektion mit Covid-19
    • Zukunfts- und Existenzangst (Kurzarbeit, Jobverlust, Umsatzausfälle)
    • Doppelbelastung durch Kinderbetreuung parallel zum Homeoffice
    • Stark veränderte Arbeitszeiten, -aufgaben und -abläufe
    • Mangelnde Technische Voraussetzung für eine effektive Kooperation

Weitere Auswirkungen auf die psychische Belastungen sind z. B. Konflikte mit Kunden, langandauernde hohe Arbeitsintensität, vor allem in systemrelevanten Bereichen, Auswirkungen von Kontaktbeschränkungen (durch soziale Isolation im Homeoffice). Diese zusätzlichen psychischen Belastungen sind bei der Bewertung der Belastungssituation der Beschäftigen mit zu berücksichtigen und geeignete Maßnahmen zu ergreifen.

Akute Folgen der erhöhten psychischen Belastungsfaktoren können eine steigende Unfallgefahr durch nicht sicherheitsgerechtes Verhalten sein und stellen damit ein hohes Gesundheitsrisiko dar. Hier sind die Führungskräfte im besonderen zu involvieren und zu sensibilisieren.

Die psychische Gefährdungsbeurteilung als Instrument für mehr Leistungsfähigkeit

Die psychische Gefährdungsbeurteilung ist in dieser Situation ein zentrales Instrument. Durch die gezielte Erfassung der Belastungsfaktoren der MitarbeiterInnen lassen sich Problemfelder erkennen und gezielte Maßnahmen ableiten und dies nicht nur in der Corona-Pandemie, sondern auch darüber hinaus. Maßnahmen, die als Bausteine Personal- und Organisationsentwicklung, die Widerstandsfähigkeit und Leistungsfähigkeit der MitarbeiterInnen stärken.

Fehlen Ihnen die personellen Ressourcen für die Durchführung der psychischen Gefährdungsbeurteilung?  Dann nehmen Sie gerne Kontakt mit uns auf. Wir unterstützen Firmen und Organisationen mit einem strukturierten und erprobten Verfahren. Damit haben Sie innerhalb kürzester Zeit eine aussagekräftige Bewertung der psychischen Belastungsfaktoren in Ihrem Unternehmen.

Fordern Sie unsere Informationsbroschüre hier an.

Weitere praktische Tipps für die Umsetzung im Unternehmen in Form eines Fact-Sheets

Psychische Belastung und Beanspruchung von Beschäftigten während der Corona-Pandemie

Eine Checkliste für die Betriebe gibt Orientierung, wie sie vorgehen können, um die Gesundheit ihrer Beschäftigten zu schicken.

Weiterführende Informationen

SARS-CoV-2-Arbeitsschutzstandard

Information für spezfische Branchen finden Sie hier zum Download als Excel-Tabelle.

Branchenspezfische Handlungshilfen

VBG – Verwaltungsberufsgenossenschaft

https://www.bmas.de/SharedDocs/Downloads/DE/PDF-Schwerpunkte/sars-cov-2-arbeitsschutzstandard.html

Quellen: personalwirtschaft-studie-bgm-im-mittelstand-2019-2020.pdf, https://www.baua.de/DE/Angebote/Rechtstexte-und-Technische-Regeln/Regelwerk/AR-CoV-2/pdf/AR-CoV-2.pdf?__blob=publicationFile&v=4

Menschen im Zentrum der Gesundheit – ein Paradigmenwechsel?

Als das Jahr 2020 begann und sich alle feiernd in den Armen lagen, hatte noch niemand für möglich gehalten, dass nur wenige Monate später das öffentliche und wirtschaftliche Leben zum Stillstand kommen würde. Hätte mir jemand gesagt, dass ich ab April eine Maske tragen würde, sobald ich öffentliche Räume betrete, hätte ich nur müde gelächelt, undenkbar.

Schon jetzt ist sichtbar: Die Corona-Pandemie verändert unsere Arbeitswelt nachhaltig. Sie wirkt wie ein Brennglas und zeigt Schwachstellen auf, die vorher nicht sichtbar waren. Vorausschauende Unternehmen richten ihre Unternehmensziele neu aus und stellen die Gesundheit ihrer MitarbeiterInnen an erste Stelle.

Innerhalb kürzester Zeit wurden hunderttausende MitarbeiterInnen ins Homeoffice geschickt, um unmittelbar von dort aus von zu Hause zu arbeiten. Hierfür mussten vielerorts erst mal die Bedingungen geschaffen werden. Eine stabile Internetverbindung, Ausstattung mit Rechnern, Webcams und Headset standen dabei ganz oben auf der To-do Liste. Neue Strukturen mussten geschaffen werden für die Zusammenarbeit. Wie z. B. die Online Meetings über Zoom, MS Teams etc.. Digitale Kollaborationstools hielten Einzug in die Unternehmen.

Ein zentrales Thema war und ist das Führen auf Distanz. Althergebrachte Führungsstile mit engmaschiger Kontrolle haben vielerorts ausgedient. Führungskräfte, die sich mehr als NetzwerkerIn begreifen, ihre MitarbeiterInnen frei agieren lassen, motivieren ihre Teams und sind im Endeffekt erfolgreicher.

Studien belegen, dass der Erfolg eines Teams direkt abhängig ist von der Führungsqualität. Eine Studie zeigte, dass Führungskräfte direkten Einfluss auf die Motivation ihrer MitarbeiterInnen haben. So übernahm eine Führungskraft ein gut funktionierendes Team, in dem die Stimmung nach kurzer Zeit umschlug und sich die Zusammenarbeit merklich verschlechterte.

Gesundheit an erster Stelle?

Die Corona-Pandemie erinnert daran, wie störanfällig die Weltwirtschaft ist und wie schnell ein „kleiner Virus“ alles ins Wanken bringen kann. Diese Entwicklung bringt Unternehmen zu einer Neubewertung und -priorisierung der Gesundheit ihrer MitarbeiterInnen. Diejenigen Unternehmen, die vorausschauend denken und handeln, setzen die Gesundheit Ihrer MitarbeiterInnen nun an erste Stelle.

Mitarbeiterinnen im Zentrum der Gesundheit - Ein Paradigmenwechsel?
Menschen im Zentrum der Gesundheit – Ein Paradigmenwechsel?

Eine bessere Gesundheit fördert das Wirtschaftswachstum, in dem sie die Zahl der Arbeitskräfte erhöht, die Produktivität steigert und gleichzeitig immense soziale Vorteile bringt. Wirtschaftswissenschaftler schätzen, dass etwa ein Drittel des Wirtschaftswachstums in den fortgeschrittenen Volkswirtschaften im vergangenen Jahrhundert auf Verbesserungen der Gesundheit der Weltbevölkerung zurückzuführen ist. Forschungen der letzten Jahre haben ergeben, dass die Gesundheit fast ebenso viel zum Einkommenswachstum beigetragen hat wie die Bildung.

Trotz der Fortschritte des Jahrhunderts begrenzen in einem typischen Jahr schlechte Gesundheit und gesundheitliche Ungleichheit weiterhin den wirtschaftlichen Wohlstand. Beispielsweise gingen im Jahr 2017 bei den 15 bis 64-Jährigen insgsamt 580 Mio. Personenjahre aufgrund des schlechten Gesundheitszustands verloren. Quelle: Mckinsey.com

Der sechste Kondratieff

Nikolai Kondratieff, ein russischer Wirtschaftswissenschaftler ist Begründer der langen Wellen in Konjunkturzyklen, die mehr als 50 Jahre umfassen. Im „6. Kondratieff“ wird das Gesundheitswachstum zu den Hauptwachstumsbranchen zählen. Der Mensch rückt hierbei ins Zentrum. Es wird darum gehen, die Gesundheit zu verbessern und die Lebensqualität zu erhöhen.

Wer zu den Gewinnern von morgen zählen möchte, sollte schon heute in die Gesundheit investieren. Doch wie lässt sich die MitarbeiterInnengesundheit verbessern und wo angesetzt werden? Hier kann ein niederschwelliger Einstieg in Form einer psychischen Gefährdungsbeurteilung erste Ansatzmöglichkeiten bieten, um Belastungen der MitarbeiterInnen sichtbar zu machen und zu reduzieren.

Krank am Arbeitsplatz – Verbreitet sich der Trend aus Asien auch in Deutschland?

Die Studie „AIA Vitality Healthiest workplace“ ergab, dass die durchschnittliche Ausfallzeit pro Mitarbeiter pro Jahr auf Grund von Abwesenheit und Präsentimus (Mitarbeiter kommen krank zur Arbeit, sind aber weniger produktiv) fast 71 Tage (2 bis 3 Monate Ausfallzeit) betrug. Zum Vergleich: In Malaysia und Singapur waren es 66 bzw. 54 Tage, in Australien 45 und in Großbritanien 30 Fehltage pro Jahr.

Laut der Studie war der auffälligste Faktor, das hohe Maß an psychischen Gesundheitsproblemen. Ein weiterer Aspekt war die hohe Zahl von Ausfalltagen aufgrund des Produktivitätsverlustes.

Auch in Deutschland steigen die Krankheitstage seit 2017 sprunghaft an:

Quelle: iwd.de

Was sind die Krankheitsgründe?

Schaut man sich die Krankheitsgründe an, so landen psychische Erkrankungen mittlerweile auf den dritten Platz. Bedenklich ist die hohe Zahl der Krankheitstage je Fall, die bei psychischen Störungen mit 37,0 Tagen zu buche schlägt.

Quelle: iwd.de

Kostenfaktor Präsentismus

Neben den krankheitsbedingten Arbeitsausfällen (Absentismus) ist der Präsentismus in Deutschland weit verbreitet. Viele Beschäftigte gehen aus Angst vor Jobverlust, Termindruck und fehlhende Unterstützung trotz Krankheit zur Arbeit. Diese Entwicklung wird sich auf Grund der derzeigen Krise noch verstärken.

Laut Fehlzeitenreport 2018 beliefen sich die durchschnittlichen Fehlzeiten für krankenversicherte Beschäftigte auf durchschnittlich 19,4 Tage. Hohe Krankheitskosten und Produktivitätsverlust sind die Folge.

Die häufigsten Gründe für Präsentismus sind:

    1. Entlastung der KollegenInnen
    2. Arbeit soll nicht liegen bleiben
    3. (Vermeintliche) Unentbehrlichkeit
    4. Angst vor dem Arbeitsplatz
    5. Krankheiten werden nicht Ernst genommen

Es hat sich gezeigt, dass Präsentismus sogar höhere Kosten verursacht als erkrankte MitarbeiterInnen, die nicht zur Arbeit kommen. Kranke MitarbeiterInnen sind fehleranfällig, weniger empathiefähig und im direkten Kundenkontakt ein schwer einschätzbarer Risikofaktor. Ist ein Teammiglied gesundheitlich angeschlagen, sinkt die Leistungsfähigkeit im ganzen Team.

Im Jahre 2009 gab es hierzu folgende Zahlen:

Noch immer ist die Datenlage in Deutschland recht dürftig und es fehlen volkswirtschaftliche und betriebswirtschaftliche Kennzahlen. Mit meinem kostenlosen Branchen bezogenen Fehlzeitenrechner können Sie sich einen ersten Überblick über die Ausfallkosten Ihres Unternehmens verschaffen.

Unternehmen sind gefordert

In erster Linie geht es darum, die MitarbeiterInnen für das Thema Gesundheit zu sensibilisieren und ein Bewusstsein zu schaffen für die eigene Gesundheit. Eine Unternehmen, welches das Thema Gesundheit in den Mittelpunkt rückt und den Faktor „Mensch“ als wichtiges Kapital ansieht, wird auch in Zukunft erfolgreich am Markt bestehen.

Wie können sie einsteigen? Startpunkt für die Ausrichtung auf ein gesundes Unternehmen könnte z. B. die Durchführung einer Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung sein.

Folgende Handlungsfelder werden hier untersucht:

  1. Arbeitsinhalt/-aufgabe

betrifft die emotionalen Anforderungen z. B. durch Über- oder Unterforderung, Rollenkonflikte.

2. Arbeitsorganisation

Arbeitsmenge, wechselnde Arbeitszeiten, unproduktiver Arbeitsablauf.

3. Soziale Beziehungen

Führungsverhalten, Wertschätzung, Gemeinschaftsgefühl.

4. Arbeitsumgebung

Lärm, Klima, räumliche Enge, unzureichende Arbeitsmittel.

5. Neue Arbeitsformen

Vermischung von Arbeits- und Berufsleben, Digitalisierungsängste.

Das Thema Gesundheit wird in den Mittelpunkt der gesamten Belegschaft gerückt. Dabei ist zu beachten, dass es um die Bewertung des Arbeitsplatzes geht und nicht um die Befindlichkeiten der einzelnen MitarbeiterInnen.

In meinem Newsletter werde ich zukünftig über die Planung und Durchführung informieren. Gerne können Sie sich hierzu eintragen.

Quellenangaben:

 https://www.iwd.de/artikel/krankenstand-in-deutschland-steigt-456309/#die-krankheitstage

Statistik der BKK

https://www.iwd.de/artikel/krankenstand-in-deutschland-steigt-456309/#die-krankheitstage,

Quelle Daten: Dachverband der Betriebskrankenkassen

Fehlzeitenreport 2018